摘要：目前醫(yī)院績效工資分配有三種導向，以利潤為導向、以工作量為導向和以工作質量為導向，要維護公立醫(yī)院的公益性，就要改變以往以利潤為導向的方式，轉變成以工作量和工作質量為導向的分配方式，本文初步探討公立醫(yī)院績效考核制度的設計思路。

關鍵詞： 績效考核 平衡計分卡 360度績效評估

一、醫(yī)院績效工資分配中的三種導向制度

任何制度都具有導向性，為達到某種目的服務。所謂導向是該制度建立后，制度本身形成的結果導向員工關心什么，很少關心什么或者根本不關心什么。有什么樣 的制度，就有什么樣的員工行為，員工行為是制度導向的結果。醫(yī)院績效工資分配中存在三種導向：以利潤為導向，以工作量為導向，以工作質量為導向。

目前很多醫(yī)院績效工資分配是以利潤為導向，基本的出發(fā)點是通過利潤擴大化，達到個人收入的增加，基本公式是收入-支出=分配基數，這就導致了開藥提成， 開單提成這些我們經常聽見的名詞。這種分配方式違反了客觀經濟規(guī)律，抹殺了科室之間客觀存在的經濟規(guī)律。比如外科在治療疾病的過程中，使用的醫(yī)技手段輔助 檢查，治療設備輔助治療，住院費用等方面遠比兒科、內科等科室多，所以形成的利潤就高，如果僅按利潤計算科室的績效，那么兒科、內科等科室就不會得到具有 可比性的利潤，但是工作人員付出的辛苦和努力并不比外科少。以利潤為導向的分配還導致了拜金主義，將醫(yī)生的行為導向極端利己主義。將這樣的成本核算體制搬 到公立醫(yī)院，幾乎將醫(yī)生的種種行為都和利潤掛鉤。制度本身將醫(yī)生的行為逐步導向唯利是圖的境界，而不關心病人的真正需要，更不用說醫(yī)療質量了。

以工作量為導向，基本出發(fā)點是通過增加患者的服務數量，達到個人收入的增加。典型的公式是實際工作量-基本工作量=分配基數，以工作量為導向本質上是將 醫(yī)院的發(fā)展目標分解成各個科室的發(fā)展目標，所以極大限度的調動了各個科室為醫(yī)院發(fā)展承擔責任，從而實現各科室對利潤的關心轉變成對醫(yī)院發(fā)展的關心，對醫(yī)院 發(fā)展會產生極大的促進和推動作用。

以工作質量為導向，前提條件是醫(yī)院工作量飽滿，醫(yī)療資源得到充分利用?？己说膬热菀怨ぷ髻|量為主，以工作量為輔。考核內容強調醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)療質量等方面，導向員工關心提高工作質量。

新醫(yī)改明確提出公立醫(yī)院改革的核心是正確處理國家、醫(yī)院和人民群眾之間的利益關系，既要維護公立醫(yī)院的公益性，又要調動醫(yī)院和醫(yī)務人員的積極性，把主要 精力投入到增加和改善醫(yī)療服務上來，實現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，過去那種將醫(yī)務人員收入與服務收費掛鉤、收入分成的辦法必須糾正。那么，績效工資分配制度必 須改變以往以利潤為導向的方式，轉變成以工作量和工作質量為導向的分配方式，在設計績效考核制度的時候要充分考慮到工作量和工作質量在考核中所占的比重。

二、績效考核制度的設計

確定以工作量和工作質量為導向的績效考核制度，降低收減支部分在績效工資分配分配基數中的比例，加入工作量和工作質量的考核權重，可以借鑒平衡計分卡的原理來設計考核指標體系。

平衡計分卡的框架體系包括四個部分：財務、客戶、內部運營和學習成長，其中財務指標是一個結果指標，其他三個指標是推動財務結果的前置指標，也稱驅動指 標。財務衡量指標，說明已采取的行動所產生的結果，同時，平衡計分卡通過對顧客滿意度、內部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動進行評估的業(yè)務指標來補充財務衡量 指標。平衡計分卡的流程是：以財務、顧客、業(yè)務流程和學習成長這四個領域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標為基礎，開發(fā)出包含有關鍵評估指標的公司平衡計分卡，再把這些指 標逐層分解、落實到各個部門和每個員工。其核心思想在于：企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學習，持續(xù)改善企業(yè)內部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得不凡的財 務收益。

醫(yī)院建立平衡計分卡，財務維度就是我們以往收入減支出的部分，降低這部分比例，顧客維度可以設計如病人滿意度、門診工作 量、投訴、差錯、事故與賠償等方面的指標，內部流程維度可以設計醫(yī)療質量、院感質量、甲級病歷、護理質量、合理用藥、出院病人平均住院日等指標，學習成長 維度可以設計科研教學、員工成長等指標。這樣就改變以往單純以收入減支出為全部分配基數的考核辦法，顧客、內部流程和學習成長的維度體現了工作量和工作質 量的導向。

360度績效評估法是對一般和中層管理人員評估考核應用廣泛的一個方法。它包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己的 評估。在360度評估中，不同評估者都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，因而評估的結果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業(yè)績，綜合這些 評估結果能夠對員工進行較全面、客觀的評價。360度績效評估法評估方法比較簡單，可操作性強，多方參與評估，使評估更具民主性。

    醫(yī)院對員工的考核可以實行360度績效評估法，通過直接上級、間接上級（主要是人事部門和醫(yī)院高層領導）、同級、下屬和自己進行全方位的評估，評估的指標 可以從三個方面考慮：工作態(tài)度、工作能力、行為結果，在這三個指標下再分解成幾個小指標，如工作態(tài)度可以包括缺勤情況，任務完成的速度、質量，對病人的態(tài) 度、科研積極性、學習培訓的參與性等方面，工作能力主要是考察高層次人才的專業(yè)水平和技能，以及作為科室主任等領導的各種管理能力，行為結果包括科室業(yè) 績、接診病人數、治愈率和科研成果等方面的量化指標。

總之要充分發(fā)揮績效工資分配的激勵導向作用，要進一步完善內部考核制度，根據專業(yè)技術、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。根據考核結果，在分配中堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關鍵崗位、業(yè)務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。