朱 文 娟 
【摘要】隨著我國加入WTO，醫(yī)院服務作為專業(yè)服務將進一步對外開放。醫(yī)院的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。醫(yī)院管理者開始認識到績效管理在改善醫(yī)院經營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊伍、塑造醫(yī)院核心競爭優(yōu)勢等方面的重要意義。但鑒于目前醫(yī)院對臨床業(yè)務科主任的聘任考評還是以以往干部聘任的管理模式，制約了醫(yī)院全面發(fā)展的需要，因此如何建立適應市場經濟條件下現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展需要的臨床業(yè)務科主任績效管理框架體系，已成為醫(yī)院管理者關注的焦點問題。
本文通過分析醫(yī)院臨床業(yè)務科室科主任的地位作用，運用現(xiàn)代企業(yè)先進的人力資源先進的績效管理理念和管理模式，就如何建立符合上海瑞金醫(yī)院需要的新型的臨床業(yè)務科主任績效管理評價體系作了初步研究和探討。作者希望通過本文能給我國衛(wèi)生管理者在臨床業(yè)務科主任績效管理方面有一些啟示。全文共分六章。
第一章，闡述上海瑞金醫(yī)院臨床業(yè)務科主任聘任的背景，以及在醫(yī)院發(fā)展過程中建立新型臨床業(yè)務科主任績效考評體系的必要性和重要意義。
第二章，闡述理論界和企業(yè)領域對人力資源管理績效考評的認識和做法，通過認真分析和歸納，認識績效管理的重要意義，以此來探索市場經濟條件下醫(yī)院對臨床業(yè)務科主任這一特殊群體的管理模式，提出建立適合目前國內公立醫(yī)院中臨床業(yè)務科主任績效考評框架體系的思路。
第三章，設計了研究思路和實施步驟，研究采用訪談調查法、問卷調查法、統(tǒng)計資料分析法和專家咨詢法等研究方法。
第四章，分析臨床業(yè)務科室管理的內涵。臨床業(yè)務科主任作為特殊群體在醫(yī)院發(fā)展過程中有著舉足輕重的地位和作用。
第五章，根據衛(wèi)生局對上海醫(yī)療事業(yè)單位的目標要求，結合醫(yī)院中心工作的實際，提出了構筑三級甲等上海瑞金醫(yī)院臨床業(yè)務科主任績效考評的框架體系。
第六章，提出了在三級甲等醫(yī)院中如何運用臨床業(yè)務科主任績效考評體系的建議。
本文作者原系上海第二醫(yī)科大學附屬瑞金醫(yī)院黨委辦公室負責人，在近十年的管理工作中主要從事組織人事工作。近幾年來，隨著管理的進步，國內醫(yī)院管理層對績效評估的觀念也產生了巨大的變化，從單一的注重財務目標的完成轉為整體經營成效的提升。而激烈的市場競爭也迫使管理者思考如何提高現(xiàn)有員工的工作效率、以及如何留住醫(yī)院核心人員等一系列問題?？冃Ч芾碜鳛橐粋€將醫(yī)院戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機結合的完整的管理體系，被醫(yī)院決策者予以高度的關注。鑒于目前醫(yī)院對臨床業(yè)務科主任的聘任考評還是以以往干部聘任的管理模式，制約了醫(yī)院全面發(fā)展的需要，故作者提出建立適應市場經濟條件下現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展需要的臨床業(yè)務科主任績效管理框架體系的必要性，希望通過本研究能給醫(yī)院的管理者即院長們在臨床業(yè)務科主任績效管理方面有一些啟示。全文共分六章。
第一章，闡述上海瑞金醫(yī)院臨床業(yè)務科主任聘任的背景，以及在醫(yī)院發(fā)展過程中建立新型臨床業(yè)務科主任績效考評體系的必要性和重要意義。即以上海瑞金醫(yī)院39名臨床業(yè)務科主任為對象，以上海市衛(wèi)生局對三級甲等醫(yī)院業(yè)務指標為內容，結合醫(yī)院歷年對臨床業(yè)務科主任聘任的條件“德、勤、能、績”四個方面為基礎，建立定性、定量的可適用于上海市三級甲等醫(yī)院臨床業(yè)務科主任的績效管理的瑞金醫(yī)院臨床業(yè)務科主任績效考評主觀與客觀指標體系。同時通過分析、比較企業(yè)與醫(yī)院人力資源管理模式和績效管理機制，研究醫(yī)院在當今醫(yī)療衛(wèi)生市場的激烈競爭中如何進一步提升自身的競爭力、不斷適應醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的步伐、建立新穎的臨床業(yè)務科主任績效模式做一初步的研究和探討，并希望通過本研究給醫(yī)院管理者在醫(yī)院人力資源管理方面有一些啟示。
第二章，闡述理論界和企業(yè)領域對人力資源管理績效考評的認識和做法，通過認真分析和歸納，認識績效管理的重要意義，以此來探索市場經濟條件下醫(yī)院對臨床業(yè)務科主任這一特殊群體的管理模式，提出建立適合目前國內公立醫(yī)院中臨床業(yè)務科主任績效考評框架體系的思路。即：
1、績效評價設計目標：形成、培育和發(fā)展企業(yè)價值觀，是企業(yè)績效評價現(xiàn)代理念的集中體現(xiàn)。企業(yè)績效評價的現(xiàn)代理念可以通過績效評價是企業(yè)戰(zhàn)略管理行為、績效評價構造企業(yè)的價值觀、績效評價是企業(yè)選拔人才和培育人才的組織行為三個方面來闡述。
2、績效評價應遵循評價制度公開透明、評價標準相互補充、評價流程公平公正、單向垂直評價、評價結果是單身溝通、獎勵結果差別和半公開六大原則。
3、績效評價的基本內容：一是工作數量；二是工作質量；三是教育和指導；四是改進和創(chuàng)造。
4、績效評價的特點：（1）績效評價并不是一個非常準確的過程，可能帶有強烈的感情色彩；（2）績效評價是為實現(xiàn)組織目標，調動員工積極性和創(chuàng)造性，獲取更高業(yè)績水平而使用的手段，是人力資源開發(fā)與管理必不可少的一個重要組成部分；（3）績效評價的內容是員工的工作狀況或績效；（4）績效評價是一個連續(xù)的、不間斷的過程，要求必須定期對員工的績效進行評價，否則客觀性和有效性很難保證。
5、績效考核包括三個主要步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反饋。
6、實際評價體系有效性的相關因素：與工作相關的標準；業(yè)績期望；標準化；合格的評價者；公開交流；讓員工了解評價結果。
第三章，本研究采用訪談調查法、問卷調查法、統(tǒng)計資料分析法和專家咨詢法等研究方法，并設計了研究思路和實施步驟。包括：
1、研究對象：上海瑞金醫(yī)院人力資源管理的改革，醫(yī)院臨床業(yè)務科室科主任。
2、研究方法：訪談調查法、問卷調查法、統(tǒng)計資料分析法和專家咨詢法（衛(wèi)生局領導、大學教授、醫(yī)院專家）。
3、研究過程：首先確定研究對象，提出問題；再次查閱資料，開展實證研究；最后提出研究結論和建議。
第四章，通過分析臨床業(yè)務科室管理的內涵，闡述臨床業(yè)務科主任作為特殊群體在醫(yī)院發(fā)展過程中有著舉足輕重的地位和作用。
1、業(yè)務科室在醫(yī)院發(fā)展中的功能定位：臨床業(yè)務科室是醫(yī)院的主體，抓住科室管理就是抓住了醫(yī)院管理的基石。
臨床業(yè)務科室管理的任務是：依據醫(yī)院制定的有關建設發(fā)展規(guī)劃、年度醫(yī)院工作要點和醫(yī)院中心工作，結合科室的實際，在科主任的領導下，組織全科醫(yī)務人員創(chuàng)造地、高標準高質量高效率地完成年度醫(yī)院下達各科室的各項任務。
臨床業(yè)務科室管理的主要內容包括人員管理、醫(yī)療管理、教學管理、科研管理、經濟管理五大方面。通過這五大方面的作用分析可知，科主任作為科室的掌門人，對科室的管理起著舉足輕重的作用。
2、臨床科室科主任人力資源現(xiàn)狀分析：臨床業(yè)務科主任必須具有良好的領導者素質，主要體現(xiàn)在：一是政治合格；二是理論政策水平高；三是有較深的學術造詣和較強的創(chuàng)新精神；四是有較強的組織管理能力；五是勤政廉潔。通過本屆瑞金醫(yī)院31位臨床業(yè)務科主任綜合情況分析可知：該群體普遍為臨床經驗豐富、學歷高且承擔一定教學任務的學術帶頭人。
3、臨床業(yè)務科主任在任期中執(zhí)行目標責任制，其內容包括：任期目標、責任與權力、考核、任期與連任和免職、獎懲等方面的有關條款。
4、存在的主要問題和原因分析：（1）消極意識觀念，影響考評運作；（2）科主任職位，缺乏工作分析；（3）考評最終結果，醫(yī)院領導審定；（4）采用單一指標，缺乏綜合標準體系；（5）用主觀指標，使考評等同考察；（6）主觀色彩濃厚，操作方法簡單；（7）對考評結果，缺乏有效反饋；（8）對考評結果，沒有發(fā)揮效用。
第五章，以上海瑞金醫(yī)院39個臨床業(yè)務科室工作目標為研究樣本，根據衛(wèi)生局對上海醫(yī)療事業(yè)單位的目標要求，結合醫(yī)院中心工作的實際，提出了構筑三級甲等上海瑞金醫(yī)院臨床業(yè)務科主任績效考評的框架體系。
1、考評體系設計的實現(xiàn)目標：（1）使臨床業(yè)務科主任崗位設置能更好地符合現(xiàn)代醫(yī)院規(guī)范化科學管理的要求；（2）醫(yī)院戰(zhàn)略目標分解到各臨床業(yè)務科室，明確臨床業(yè)務科主任崗位職能的職責；（3）使每位科主任更高效地行使管理職能，完成醫(yī)療管理、教學管理、科研管理、經濟管理、人才管理的目標任務；（4）對每位科主任任期內的關鍵績效指標進行有效的量化，從而提高績效；（5）充分發(fā)揮每位科主任的潛能，期為提高績效和達成目標而積極主動工作；（6）吸引留住科主任群體中的優(yōu)秀人才。
2、考評體系設計需處理好的四大關系：（1）績效管理與工作分析；（2）績效管理與薪酬體系，如績效工資、獎金等；（3）績效管理與科主任招聘選拔；（4）績效管理與培訓開發(fā)。
3、選取績效考評內容的指導原則包括與醫(yī)院文化和管理理念相一致、考核要有側重、不考評無關內容三個原則。
4、將績效考評內容劃分為“客觀指標體系”和“主觀指標體系”兩大方面?！翱陀^指標體系”一般以崗位職責的內容為準，以瑞金醫(yī)院為例，便包括醫(yī)療任務、教學任務、科研任務、管理任務、經濟指標五大塊。“主觀指標體系”包括個人業(yè)績、能力、品德、態(tài)度四個方面。
5、確定關鍵績效指標的原則：即SMART原則，S代表Specific，指“具體的”；M代表Measurable，指“可度量的”；A代表Attainabl，指“可實現(xiàn)的”；R代表Realistic，意思是“現(xiàn)實的”；T代表Time-bound，意思是“有時限的”。
6、設定績效考評題目：結合每個業(yè)務科室前一年完成經濟目標基數，并參照其不同的定位來指定其綜合績效考核的體系。本考核體系的“主觀指標評價”分為業(yè)績、能力、態(tài)度、品德四大項目共二十個指標，每項各占25分，滿分為100分。“客觀指標評價”也設計成100分制，分為醫(yī)療工作、教學工作、科研工作、人力資源管理、經濟效益管理五大塊，采取目標考評的方法，明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容，它是一個根據醫(yī)院業(yè)務發(fā)展不斷調整的動態(tài)量化的考核體系。
7、績效考評制度的制定：績效考評制度是醫(yī)院人力資源管理關于績效考評的政策文件之一，是醫(yī)院臨床業(yè)務科主任績效考評體系建立的標志。醫(yī)院人力資源部門必須緊接著做好記錄績效表現(xiàn)、輔導及反饋、績效評估、反饋面談、制定行動計劃等系統(tǒng)的績效管理工作。
第六章，提出了在三級甲等醫(yī)院中如何運用臨床業(yè)務科主任績效考評體系的建議。
1、結論：本體系的研究使
（1） 崗位設置更好地符合醫(yī)院規(guī)范化科學管理的要求；
（2） 醫(yī)院戰(zhàn)略目標分解；
（3） 明確科主任崗位職能的職責；
（4） 任期內的關鍵績效指標進行有效的量化；
（5） 發(fā)揮科主任潛能，為績效和達成目標而積極工作；
（6） 吸引留住科主任群體中的優(yōu)秀人才，為醫(yī)院發(fā)展奠定人力資源基礎。
2、建議：
目前特大型醫(yī)院績效考核沒有可借鑒經驗，本研究提出了現(xiàn)暑期適合醫(yī)院自身發(fā)展需求的新型臨床業(yè)務科室科主任管理模式，以及如何具體實施這一方案的基本思路，這為不斷完善、構建特大型臨床業(yè)務科室科主任管理模式奠定了理論基礎，具有在大型醫(yī)院運用的實用性和推廣性，并已得到了上海市教委的立項，具有實際運用和推廣的價值。