8月26日消息，醫(yī)療體制改革立足點，在于解決醫(yī)療需求無限性和供給有限性之間的矛盾。其中，如何激發(fā)公立醫(yī)院更大生產力，是重點亦是難點。

    作為擁有4300張床位、6000名醫(yī)務工作者、單日門診量13000人次的國內最大單體(不計分院規(guī)模)公立醫(yī)院，華西醫(yī)院力圖借鑒臺灣長庚管理模式，內部打通橫向經營績效管理通道，外部謀求區(qū)域聯(lián)盟發(fā)展。

    然而，公立醫(yī)院管理機制之變是“攻堅戰(zhàn)”，既有利益分配格局隱蔽于體制慣性之下，同時新方法論也面臨著與現(xiàn)實的對撞、妥協(xié)。從中找到突破口，是新一輪醫(yī)改中，公立醫(yī)院內部管理體制改革的關鍵。

   “甲狀腺乳腺外科的麥默通(一種乳腺良性腫塊微創(chuàng)旋切的儀器)使用率不足，原因之一是會用該儀器的醫(yī)務人員少?！彼拇ù髮W華西醫(yī)院師慶科在一份評估報告中說，該份報告將遞交醫(yī)院管理層。

    只有一名醫(yī)生能在兩個半天的門診中使用該儀器，但患者卻在排隊等候。

    師慶科身份是運營管理部“專科經營助理”，普外科6個科室“成本核算、產出效益評估”都要經他評判。“購進設備前進行水電房屋人員成本核算，購入后，要對其動用率、收入情況和預估效益對比、跟蹤評估。”

    相比現(xiàn)行公立醫(yī)院行政管理架構，師慶科身份特殊，新角色來源于大型公立醫(yī)院一場試驗——2005年，華西醫(yī)院借鑒臺灣長庚醫(yī)院內部管理模式，在醫(yī)院管理運行中引入類似企業(yè)化的“經營”管理理念，組建了專門的經營核算部門，即運營管理部，其中有17個專科助理和50個?？泼貢慌神v到醫(yī)院每個臨床科室。還有15名專項項目助理，負責全院性項目任務推進。

    像師慶科這樣的“專科經營助理”作為標志性內容，成為華西醫(yī)院復制長庚醫(yī)院管理模式的重要體現(xiàn)。

    該醫(yī)院院長石應康的理解是，重組醫(yī)院生產方式，一是發(fā)揮大型公立醫(yī)院規(guī)模效益，二是解決優(yōu)質醫(yī)療資源供給不足問題。

    技術密集型組織的績效難題

  “目前大醫(yī)院內部是縱向管理，如醫(yī)務部管理醫(yī)療，護理部管護理。但橫向聯(lián)系少，如科室之間、部門之間、科室與管理職能部門之間信息交流都存在問題?！比A西醫(yī)院運營管理部運管科科長袁璐稱，“大機構病”同樣存在于華西。

  “各科室投入產出是多少？成本分攤的原則是什么？”師慶科表示，科室是醫(yī)院經營核算的核心單元，但對科室成本核算很難、產出效益比評估非常復雜。如公用成本即電梯、水電、空調能源等成本如何厘清分攤標準？

    華西醫(yī)院管理者們借鑒長庚醫(yī)院管理醫(yī)院模式，組建了專管經營的運營管理部門(以下簡稱“運管部”)。

    運管部的主要職能有三個層面：臨床科室設備購進、人力資源引進的評估和科室投入產出的經營分析；科室之間、科室與醫(yī)院職能部門之間的政令傳達和協(xié)調溝通；全院項目推廣如信息化使用、房屋裝修、水電改造等。

    上述職能主要通過三類人員完成，即像科室運營官的“專科經營助理”、處理行政性事務文件的科室專科秘書，及專項項目助理。盡管?？平洜I助理和專科秘書派駐各科室，但身份隸屬于運管部。

    石應康表示，醫(yī)院是人才、設備物資、技術密集型組織，如何整合各類資源達到最佳效益，是他始終思考的問題，而最初成立運管部目的是，試圖把科室主任從經營和行政性管理事務中抽出來，專心學科發(fā)展和醫(yī)療技術發(fā)展。

  “華西醫(yī)院的普外科就有440多床位，跟一般城市二級醫(yī)院規(guī)模相當?！睅煈c科表示， “?？平洜I助理”是延伸到每個臨床科室的“眼”，能夠從運營、全院績效角度，去分析科室的效率，成本和效益。

    盡管有長庚經驗在前，但真正落實的一個大型公立醫(yī)院內部，經營核算的指標量化等具體操作辦法，仍在摸索中。但華西醫(yī)院的管理者們認為，4年探索，還是體現(xiàn)出了局部成效。

    石應康列舉了一組數(shù)據(jù)，即一般公立醫(yī)院的能耗即水電氣、空調等費用，占醫(yī)療總收入的5%-6%，華西不到2%。另外，按衛(wèi)生部規(guī)定，醫(yī)院的設備維修保養(yǎng)費用占醫(yī)療總收入的比重是4%-6%，華西是2%左右。

  “現(xiàn)在出入院流程簡化了，在一個窗口都能辦理?！痹幢硎荆k理出入院看似簡單，但對于醫(yī)院而言涉及到很多部門，如藥劑、醫(yī)保、營養(yǎng)、財務等，這樣導致出入院患者要跑四五個部門，“最后決定出入院都歸一個部門，即財務部管?！?BR>
    華西醫(yī)院一名管理層透露，由于運管部的“介入”，去年約有上百萬的科室申請購買的醫(yī)療設備被否決。

    長庚模式流變

    當王永慶把企業(yè)化管理和?？平洜I助理注入臺灣長庚醫(yī)院初，引起了巨大震動，舊有管理體制中保有著強大抵抗力量。而該模式移植國內公立醫(yī)院時，也面臨挑戰(zhàn)。

  “剛開始，有2/3的科室主任不支持?！笔瘧当硎荆剖抑魅蝹儗Υ耸卤硎静焕斫狻\營管理的秘書和運營管理的?？平洜I助理，是醫(yī)院派下來刺探消息。

    按長庚模式，?？平洜I助理要分去科室主任的部分權力，這引起科室主任們的警惕。而作為技術密集型組織，醫(yī)院里的科室主任們很有“發(fā)言權”。

    對此，改革者們進行策略“讓步”，即削弱了?？平洜I助理定位中的權力色彩，添入更多“協(xié)調、溝通、幫忙”成分。

  “科室申請進設備、進物資，和引進人才，包括投入產出效益，病床使用率，設備使用率等，評估報告只是給管理層一個決策參考，不直接具有決策權。”上述運管部人士表示，現(xiàn)在專科經營助理定位是“幫助”科室主任經營管理。因為，醫(yī)院對科室有績效要求，以此對應每個醫(yī)務人員的工資和獎金等，而科室主任有相應的績效管理壓力，

    為了和現(xiàn)行管理架構融合，華西醫(yī)院管理者們對運管部內部組織結構也進行了調整。

  “最開始運管部內部設置，是參照長庚醫(yī)院模式設置，即沒有分科，而是按高專、專員分層級。”袁璐表示，現(xiàn)行公立醫(yī)院的一個部門下面要分幾個科，類似行政部門的構架。但為了適應現(xiàn)行組織框架，運管部成立了兩個科，即遠管科和經管科，前者負責臨床科室經營分析、資料信息反饋、源配置相關的評估評價，后者負責績效評估。

    其他公立醫(yī)院復制華西模式是否具備可能性？“上百家醫(yī)院來考察，都感興趣，但都表示學不了?！鄙鲜鲞\管部有關人士透露，

    事實上，華西移植長庚管理方式的嘗試，重組了現(xiàn)有醫(yī)院組織管理架構，打破臨床科室的既有利益格局，內部阻力頗大。同時，其他醫(yī)院也不易下決心組織大規(guī)模的培訓和投入。

    為了籌建運管部，華西醫(yī)院投入了大量的資源。如公開面向社會招聘人員，第一期招聘了27人，進行為期一年全脫產財務、管理會計、流程優(yōu)化、人力資源、營銷傳媒培訓。師資均全部聘請臺灣長庚醫(yī)院管理者。